首先，企业的商务环境发生了根本变化。经济的全球化，使企业进入了全球竞争时代。宽带互联网的出现，推动了企业的国际化生产和经营。电子商务技术改变了长期以来买、卖双方的信息不对称状态，使市场的主动权从供应方向购买方、向最终消费者转移，竞争更加激烈。这就迫使企业必须以更低的成本来提供更好的产品和更好的服务，从以产品为中心转向以客户为中心，从注重内部资源管理转向内、外部资源的整合管理。其次，信息技术促使企业的组织结构进行变革。在网络经济时代，社会组织是网格状的，

社会的每一单元都面对着其他所有的单元。就企业而言，我们强调的是学习型的企业，强调数据-信息-知识的集成和共享，强调资源的全生命周期的一贯管理。这就要求企业的组织必须"扁平化"，管理的内容必须更加透明和开放。企业资源计划（ERP）正是迎合这一需求的产物。

第三，信息技术推动了企业生产过程的再造。信息技术的应用，为企业生产过程的信息化管理提供了统一的信息平台。数据的采集、存储和处理技术、数据挖掘及其知识化整合技术，通过与工艺、装备技术的对接，帮助企业实现高效化和精益化的生产。同时，制造执行系统（MES）实时地衔接生产的计划层和控制层，支持了企业的全面集成；而新一代的知识化制造执行系统更是推动企业的生产模式向敏捷制造发展。第四，信息技术使企业的供应链、价值链发生变化。有了互联网和电子商务网站，使得采购更为方便快捷、成本降低。通过供应链管理（SCM）使企业的ERP系统向上、下游延伸，构筑企业间的协同工作环境。虚拟仓库，可减少库存和资金积压。信息技术的应用，使得企业的跨地区甚至跨国生产成为可能，从而可在更大范围内更合理地利用资源，使产品更具竞争力。当今信息社会，传统产业如何应对这种潮流？是观望、等待，还是积极投入、勇于实践，这关系到企业的生存和发展。

二、宝钢的信息化建设

宝钢的信息化建设大致可分以下几个阶段：

1.一期工程：产品以钢坯为主。宝钢从日本成套引进了手工的生产管理模式和生产制造过程的自动控制技术。投产后，我们把手工处理逐渐转移到微机上，形成了手工加微机的管理模式。由于它和全自动的过程控制不相匹配，企业管理效率较低。

2.二期工程：主导产品为冷、热轧产品。我们从德国引进了热轧区域管理机和冷轧生产控制计算机，形成了在区域管理机支持下的以产品为主的生产管理。由于一、二期不同的管理方式，使大多数据不能共享，限制了钢铁连续生产的集中一贯管理。

3. 三期工程：我们依靠自己的力量建设了覆盖全厂的数据网络系统和企业级的产销管理计算机系统，加上东方钢铁电子商务网站，我们实现了从合同签订到产品出厂的计算机全过程跟踪管理，体现了按合同组织生产的理念。由此，平均缩短合同处理周期8~10天，缩短发货周期2天，部分产品已能做到按周交货，而过去却要二个月以上。我们用管理机系统中的"质量保证体系"来实施和强化质量集中一贯管理，完全按用户产品的最终用途由系统来设计并全程控制质量参数，大大提高了产品质量，降低了废次品率。我们建立了动态、实时的企业财务管理系统，通过产线上的每个环节实时抛帐的方式，建立了动态成本帐目，使现场各类物料、备件、能耗和人工消耗都能一目了然，真正体现了"以成本会计为中心"的管理理念。由于我们有了一个以网络为中心的产业运作系统，极大地提高了全公司的信息共享水平，有力地支持了各项专业管理方式的变革，提高了管理效率和管理精度。4.企业系统创新：宝钢股份在开发用户档案信息系统的同时，重点推进供应链管理的研究和开发。按照企业系统创新的目标和需求，实施彻底的业务流程再造和机构重组，进一步优化和完善相应的系统功能，不断由科学化、合理化向知识化和决策支持方向发展，争取把宝钢股份建成一个以客户为中心的、快速反应、高效运作的实时企业。

三、我们的体会和认识1.信息化带动工业化是个纲。具体讲，信息技术是一种有效的手段，是一种工具，但它只能起推进和支持作用，而不是全部作用。技术不是万能的，只有通过它来改变过程和管理，才能改进生产力，提高客户满意度，增强企业的核心竞争力。因此，我们不能抛开企业的其他要素来谈信息技术。否则，信息技术的投入也只能让你得到微小的改进，使你失望。但是我们应该充分认识到，改变人的行为、改变传统的习惯相对于购买一项新技术而言要困难得多。2.方法问题。必须先由企业的高层领导从实际出发对企业的目标、功能进行再设计，然后由业务人员进行详细设计过程，再由信息技术提供支持平台；最后，由管理部门重组机构。整个过程可以全面规划、分步实施，可按工程项目的管理方式推进。实施中应注意线性领导：ERP由管理部门起主导作用；MES由生产线起主导作用，有些事如信息技术没法实现，应由生产线来实现。3.组织保证。信息技术对企业的影响与高层领导对它的认识成正比。必须领导亲自抓，落实业务人员和IT专业人员。在业务重组与现有观念发生冲突时，一方面要对员工进行培训和教育，同时领导要下决心，必要时要有一定的强制性。

4.坚持"以我为主"的原则。从宝钢多年的实践来看，完全依赖现成的套装管理软件来改造一个现有的大型企业很难取得满意的效果。即使采用现成的套装软件，我们认为也应该根据企业的自身情况，充分做好本土化的工作。没有买来就好用的管理系统，没有放之四海而皆准的成功经验；他山之石，可作借鉴，但一切必须从本企业的实际出发。这是大量实践告诉我们的教训。5.企业信息化的效益。宝钢的信息化建设走过了20年的历程，我们体会到信息化建设的效益与其投入绝对不是线性关系。大家都在说社会效益和经济效益，长期效益和当前效益，其实就网络基础设施和信息平台的建设而言，很难谈什么量化的效益。

美国Meta Group咨询公司的调查结果是：企业的信息每1.5年翻一番，但信息的利用率仅为7%。我们该如何去计算它的效益呢？我们认为，企业的信息化有系统建立、系统优化和数据挖掘三个阶段，相当于企业的系统集成、数据整合和知识发现。当我们的企业从基于数据的企业变成基于信息的企业，再走向基于知识的企业，这时信息技术真正发挥了电"脑"的作用，企业内部以及与外部供应商、客户之间都建立了知识协同工作环境，每个人都能便捷地得到他所需的信息和知识，这是信息化建设的丰收季节（参见图1）。宝钢正在朝这方向努力。6.产编制周期、预算编制周期、产品质量和交货周期、交货应答时间、按时交货率、客户的库存周转天数、新产品开发周期、原材料库存周转率、零部件库存周转率、副产品资源化利用率以及能耗等方面都已经取得了显著的效益。信息化实实在在地提高了宝钢的市场竞争力。

7.坚持对信息化建设投资。信息技术和业务重组是个互动的过程，信息化建设只有开始没有结束。在市场经济的环境下，要使企业立于不败之地，只有坚持以信息化带动工业化，坚持改革与创新，坚持对信息技术进行投资。不能单纯地用眼前的成本收益来衡量对信息技术的投资，它们确实有风险。其关键首先是变革是否合理，其次是所用的信息技术是否得当，能很好地支持变革。然而，如果没有对信息技术进行投资，那肯定是落后了。一个甘愿落在后面的人在组织中是无法拥有领导力的，一个甘愿落在后面的企业在市场中是难以生存的。所以，企业的高层必须站在领导者的位置上去思考问题，作出抉择，承担必要的风险。

8.企业信息化的领导者，不管你叫不叫他CIO，都应该有战略思想，有技术能力，但他首先必须熟悉企业的业务和管理。他的作用不是与其信息技术的能力而是与其业务知识成正比。当然，他必须与企业的最高领导密切配合，才能真正领导好企业的信息化建设。

四、结束语：

最近，宝钢集团从历史、全局和经济全球化的高度，提出了宝钢新一轮阶段性战略发展和长远奋斗目标。明确提出宝钢战略定位的总体目标是：成为一个跻身世界500强、拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、"一业特强、适度相关多元化"发展的世界一流跨国公司。为此，宝钢将进一步推进管理体制的改革和创新。可以相信，信息技术必将在宝钢的不断发展中再铸辉煌。

（作者系中国电子商务协会高级专家）